The escalating war against DEI has been greeted with either delight or dismay, usually sharply delineated on party political lines. I am an exception – a Conservative peer and a champion of diversity, equity and inclusion. Yet there is nothing inconsistent about this combination. My approach to DEI has always been predicated on seeking to improve business results, reward merit, create the best teams, mitigate the risk of “groupthink” and foster innovation. The case of Royal Bank of Scotland (RBS) is an example of a classic problem DEI initiatives were intended to fix. In 2007, there was just one woman on the bank’s 17-member board, and all the directors shared strikingly similar profiles – in their 50s and 60s, many from or educated in Edinburgh, moving in the same professional circles. Given their closeness, it really should have been no surprise that the board was inclined to “groupthink” and that (according to the regulator’s report into the bank’s failure), not a single director questioned the catastrophic acquisition of private bank ABN AMRO, despite scant due diligence. Following the global financial crisis, I launched the 30% Club to try to improve gender balance on boards. At the time, over 90pc of all UK-listed company directors were men, and there were some extraordinary all-male boards – Mothercare, for example. Encouraging companies to consider more female candidates for their boards was just a starting point in shaking up the thinking. Today, through voluntary action (not legislation, as that would suggest appointing women just because they were women), over 40pc of UK company directors are female.

La creciente guerra contra el de The ha sido recibida con deleite o inhamay, generalmente delineada bruscamente en líneas políticas del partido. Soy una excepción: un compañero conservador y un defensor de la diversidad, la equidad y la inclusión. Sin embargo, no hay nada inconsistente en esta combinación. Mi enfoque de los siempre se ha predicho en buscar mejorar los resultados comerciales, recompensar el mérito, crear los mejores equipos, mitigar el riesgo de "pensamiento grupal" y fomentar la innovación. El caso de Royal Bank of Scotland (RBS) es un ejemplo de un problema clásico de las iniciativas que pretendían solucionar. En 2007, solo había una mujer en la junta de 17 miembros del banco, y todos los directores compartieron perfiles de manera segura en sus 50 y 60 años, muchos de educados en Edimburgo, moviéndose en los mismos círculos profesionales. Dada su cercanía, realmente no debería haber sorprendido que la Junta se haya aclarado a "Groufink" y que (según el informe del regulador sobre el fracaso del banco), ni un solo director cuestione la adquisición catastrófica del banco privado ABN AMRO, a pesar de escasez Diligencia debida. Después de la crisis financiera mundial, el lanzamiento del 30% del club para tratar de mejorar el equilibrio de género en las juntas. En ese momento, más del 90 por ciento de todos los directores de empresas que cotizan en el Reino Unido eran hombres, y había algunos jarras extraordinarias para hombres, por ejemplo.Alentar a las empresas a considerar a más candidatas para sus tableros fue solo un punto de partida para temer el pensamiento. Hoy, a través de la acción voluntaria (no la legislación, como sugeriría a las mujeres solo porque eran mujeres), más de 40 % de directores de empresas del Reino Unido son mujeres.